回归理性，成为这段时间新品牌的关键词。

随着流量红利和市场热情的消退，整个品牌的战场越来越回到后端供应链、产品研发、全渠道运营等更多元、底层的维度上竞争。

避重就轻、投机取巧式的增长路径逐渐失效，越来越多深耕供应链，在产业上有着深厚积累的品牌开始脱颖而出。

最近我们接触的一家伞具品牌珍妮花，便是其中的典型。

这个成立于年的品牌，用了十年的时间来深耕、整合供应链。从原材料、生产模式，到需求洞察、场景和渠道创新，珍妮花一步步从头探索，试图打破伞具产业链零散、头部靠成本和规模优势抑制其他品牌创新，以至于整个行业发展滞后的困局，并最终在传统伞具品牌之外开辟了一条自己的道路。

如今珍妮花已经拥有多项核心专利，拥有6个核心自主工厂，合作7-11、全家、罗森、便利蜂等多个线下顶流渠道，覆盖全国+零售网点，并于近日完成峰尚资本的数千万元A轮独家投资。把一个看似不起眼的赛道，做出了世界级品牌的可能性。

“这10年来最难的就是供应链的整合。”最近，浪潮新消费专访了珍妮花的两位创始人黄伟、张亮，深度复盘了过去十年在用户洞察、产品创新、供应链整合上的方法路径与底层思考。

其实不止是伞具，供应链端的传统模式和固有格局已经成为很多领域品牌发展的天花板，如何在后端发力，带动整个产业升级，已经成为新品牌下一阶段的核心破局点。希望他们的十年探索和最新布局，能给大家提供一些价值参考。

分享丨黄伟张亮

整理丨南苏

我们从年开始做珍妮花，外人看来走得比较慢。前期以贸易为主，但贸易和品牌一直是同步推进，从到年，这8年主要就是整合供应链，做产品研发、测试，调整产品线，寻找突破口。

消费者需求一直在变化，但是伞的变化很滞后，所以我们觉得这里面应该有机会。

伞具这个品类并没有一个全球化的品牌，国内第一名和第二名的市占率高峰时相差有10倍之多，但第一名也只有13%左右，说明伞具属于有品类弱品牌的情况。

80年代传统伞品牌大多是通过供销社的网络迅速铺到了全国的乡镇，计划经济结束后供销社取消，其它品牌就再也没有这样的机会进入全国的渠道。所以现在看到的有些伞业巨头的网络是一个时代的产物。

年之后，中国互联网快速发展，尤其是电商平台的迅速崛起，让品牌有了更多机会去满足消费者的需求，这时候产品就往定制化、小量化、快速反应的方向转型，很难再做到一个产品卖全国，因此根据不同的渠道定制产品，变得尤其重要，对品牌方和工厂都提出了更高的要求。

伞具是非常季节性的产品，淡季要开始生产，但你无法预测明年的流行趋势，只能根据去年卖得好的产品备货。这种方式对资金和销售的压力都非常大，所以到年很多工厂都关门了，有一部分转型只做OEM。

1、消费者呼唤高颜值多功能的伞

社会在发展，但工厂的产品研发、设计、营销都没有跟上，导致消费者需求没有得到满足，因此出现了一批以防晒伞为主的互联网品牌，而线下依然以雨伞为主。

大家线下买伞主要是应急性需求，对价格比较敏感。但防晒伞在线上流行，说明大家对高颜值多功能的伞还是有很大需求。我们预测到线下渠道未来也会有更多类似的情况因此做了提前的布局。

那段时间我们经常去日本，发现日本的伞比中国的好看太多。

因此年我和张亮（联合创始人）去工厂进了几万块钱货，想放在地铁站旁边的精品小店看看动销，没想到每次箱子一打开，阿姨大妈们全都聚过来，很快就把我们的伞买完了。

大家需要更漂亮一些的伞，只不过没人来满足。

当时伞具成品工厂90%都是人工，属于高度的劳动密集型产业，资本也很少
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